经常听到“敬业度调查适合大企业，我们这种小规模企业不适用”，这样的思考逻辑是企业在管理逻辑方面很容易犯的错误：“因为我和你不一样，所以你的方法不适合我”。

其实是否适合做敬业度调查，主要影响因素不是“我”和“你”是不是一样，而是不同规模的企业是否有共性的本源问题。

敬业度概念及体系的介绍，请参考文章《员工敬业度：我不要你觉得，我要我觉得》。

不关注员工体验何谈组织忠诚度

企业经营的本质是什么？其核心就是两个要素，一是经营客户，二是经营人才，但是经营客户最终还是要落脚于经营人才。因为企业想客户满意，提升客户体验，就必须为客户提供好的产品和服务，好的产品和服务的背后是人的素质，是员工价值创造的能力和意愿，所以最终还是要经营人才本身。

而经营人才是经营人心，在顺应人性的基础上经营人心。经营人才不是管人才，我们现在很多企业的老板，一提到“管理”的含义就说是“管人理事”，众多培训讲师也是按这个理念来给企业新晋管理者解释什么是管理。

实际上人是管不了的，曾仕强先生讲，人性本身是不喜欢被管的，想把人管住就违背了人性，人只能“理”，管事要用科学的方法，理人要有伦理的态度。什么叫伦理的态度，就是“敬人者人恒敬之”。管理不能挑战人性，管理要源于人性，激发人性。

各个行业的头部企业往往也是管理创新的领头羊，越来越多的企业认为人力不是资源，而是企业的根本，这从他们对人力资源部的定位就可以看出这种变化，比如谷歌的人力资源部门已经不叫HR，叫人力运营部；脸书把人力资源部简称做People，回归根本，而不是资源思维；爱彼迎把人力资源部叫员工体验部，更加关注员工体验；Salesforce公司把人力部门叫员工成功部；奈飞把人力部门叫做人才部。

这种理念假设的变化，也带来了管理动作的差异。

不管是波特曼丽嘉还是京东，其这些管理动作都换来了卓越的雇主形象，在人才市场塑造了强大竞争力。随着社会发展，维系组织和员工关系的，不仅仅是物质，更是彼此的需要，企业必须转变思路，用产品思维让自己成为员工需要的“商品”，帮助员工成为更优秀的人。个体与组织的关系发生了如此转变，个体不仅是组织的雇员，也是组织的“用户”，每个管理者的管理技能清单里面都需要有个新技能，即基于“员工用户”的产品思维，去关注“员工用户”体验。

那么不关注员工体验会带来什么问题呢？

员工体验——离职倾向的仪表盘

实际上，人才流失愈发成为最让企业头疼的事情，根据《2020全球人才趋势报告》显示，相比2017年，高管对人才流失的顾虑上升了十倍，高达38%。前程无忧发布的《2021离职与调薪报告》显示，2019年全行业离职率高达18.9%。

2018年，Facebook的泄密事件成为当年商业最大丑闻之一。根据《华尔街日报》报道，Facebook每年会对近3万名员工做内部意见调查，数据显示，2017年84%的员工短期内不会离职，但是这一泄密事件之后，这一数据降低到了52%。意味着，虽然尚未发生实际的离职行动，相当多的员工精神和感情上已经离开了公司，这种离职倾向叫做“精神性离职”，是真正离职前员工的状态。

比实际发生离职动作相比，这种悄无声息的“精神性离职”是更为可怕的情况，离职率加上“精神性离职”率才是企业真正的离职率。“精神性离职”之所以更可怕，首先是因为“精神性离职”发生在优秀员工身上更为普遍，因为对于绩效差或者绩效一般的员工，本来可能就是一颗螺丝钉或者自我调侃为“咸鱼”，外部竞争力一般，也没有更大的“精神性离职”动机，绩优人员才会努力去寻找新机会弥补员工体验的落差。其次，“精神性离职”带来的损失你可能是看不到的，而且“精神性离职”是会传染的。

那么如何提前发现甚至预防“精神性离职”的发生呢？

打磨产品或服务时，企业会反复琢磨产品或服务的每个细节，专门成立部门去调查客户对产品或服务的反馈建议，持续改进升级，可在企业内部企业搞了那么多管理手段，员工真的买账吗，你征求过员工的反馈吗，企业嘴上喊的家文化，企业就真的是家吗？你听过“家人”的心声吗？

所以，预防“精神性离职”于未然，要经常直接听听员工的呼声。企业首先要明确与之相关的关键因素指标，并且定期做好监测，就像体检一样，一是要确保需要监测的指标体系，剩下要做的就是定期监测，并对异常情况及时地、针对性地进一步处理，这种动作叫做敬业度调查，或者叫组织忠诚度调查。

在敬业度研究体系中，主要从战略、组织管理、领导、同事、薪酬福利、绩效管理、人才选择、人才培养、企业文化以及工作生活平衡十个维度作为监测员工体验情况的“仪表盘”指标，这十个维度涵盖了组织管理体系与员工产生交互的方方面面：战略与组织管理主要围绕员工的使命感与目标感，领导、同事与组织年内部的沟通有效性以及人际效力息息相关，薪酬、绩效管理等是物质基础，人才培养关乎员工成长与自我实现的机会，企业文化、工作生活的平衡体现组织的“温度”。

企业在各方面都能去努力让员工有最佳体验，这实际上是针对组织各个维度管理动作的持续改善，有了这个机制，就不愁防范“精神性离职”于未然了。

任何规模企业都需要员工的“真心”

组织管理行为需要持续改善，因为管理对象在发生变化，优化员工体验，只有持续永恒地改善。为了做到改善，企业要定期开展自我“体检”，去寻找需要的改善点，这里的体检就是针对存量“员工用户”，企业要定期利用敬业度调研这种工具去对组织全面扫描，做好组织诊断。

而这一职责往往是人力资源部来履行。现在人力资源都在喊要突破传统的事务型人力资源的帽子，成为业务伙伴，相比理念的赶时髦，行动却略显迟缓，大家从众多企业的人力资源部考核指标就可以看出，如今依然主要是招聘到岗率、薪酬发放及时率、考核及时率、编制控制率等等指标。所以，看一家企业的人力资源管理水平，就看人力资源部给自己定的评价指标。而人力资源部的终极目标就是在合适的时间给组织输送合适数量的、具备合适能力的高敬业的员工，每个企业都应该把敬业度纳入到人力资源部的考核指标体系中去，让人力资源部去驱动这一要素持续改善升级。

这种关于员工体验的持续改善动作在中国特有文化背景下，尤为重要。

持续的组织诊断也是给“员工用户”信心，持续改善是组织与员工的不断正向回馈，这可以让员工对企业的未来的组织环境充满信心。中国人讲究“报”文化。“报”是中国人重要的行为方式和交往原则，是中国传统文化的重要内容。例如，《诗经》中说：“投我以木瓜，报之以琼琚”，“投我以桃，报之以李”。又如，《礼记》中说：“礼者，报也”，“报者，天下之利也”，“太上贵德，其次务施报。礼尚往来，往而不来，非礼也；来而不往，亦非礼也”。此观念是中国社会关系中的重要基础，它们都包含一种交互报偿的原则都具有相对的有来有往有因有果的特性对策。

中国人的“报”包括工具性、情感性和因果性三种。工具性的“报”是人与人之间维持均衡关系或达成某些目的。它强调有来有往和交互报偿，“报”的方式和数量也有明确的社会规范可循。“精神性离职”状态下的员工给组织的回报就是工具性的“报”。西方式管理更多讲究的是工具性的“报”，但是工具性成分不能涵盖中国的“报”的内涵，因为中国人的“报”可能有相当大的情感成分，如“感恩图报”、“感恩戴德”。这种情感性的“报”不讲究回报均等，甚至会超越“一来一往、交互报偿”的工具性层面。第三种叫因果性的“报”，因果性的“报”则融合了宗教轮回的报应观念，强调“善有善报，恶有恶报”。

第三种我们尚且不谈，前两种“报”是根据不同的对象而产生明显差异。依据“差序格局”关系观，中国人的人际关系由内向外依次为：亲人、熟人和生人关系。亲人之间讲求相互责任、相互保护和无条件依赖，是情感性关系，适用于情感性“报”原则；生人之间只讲利害关系，是工具性关系，适用于工具性“报”原则；熟人之间既讲人情，也强调相互利益，是混合性关系，因此既适用情感性“报”原则，也适用工具性“报”原则。这种关系也同样适用于员工与企业之间。

企业每个管理动作都是基于组织与员工关系的基本假设派生出来的。海底捞、胖东来、西贝、山东豪迈，都是追求与员工形成“情感性”的“报”的关系。

企业通过持续面向自己的员工开展敬业度调查，让员工充分发表对企业组织环境的各种建议或意见，主动积极改善，体现了企业致力于与员工互利共赢、相互成就的意愿，让组织环境更加适合绩优人员生存，才能换来与员工的关系“差序格局”发生变化，之间的关系才能由“生人”向“熟人”，甚至“亲人”转变，这种情况下，高敬业是水到渠成、你情我愿的事情。反之，如果企业只是单方面基于雇佣关系的压榨索取，员工也只会把与企业的关系定位在工具性的“报”层面。

在中国特有文化背景下，小公司不用关注敬业度改善，就像小公司不用考虑员工感受，只需要把员工当做机器对待一样可笑。如果真这样做，显然在中国特有文化背景下会带来更严重的后果。

小企业更要 “治未病”

中小企业，往往处于成长期，但此时却由于资源有限，无法从敬业度研究的十个领域全面发力去提升员工体验，从而提升敬业度，那是不是就不用做敬业度调查了呢？

如果你真的认为是，那这个逻辑就像——反正体检出来的病也没钱去治疗，我就不体检了，任随情况自由发展，这就患了讳疾忌医的毛病。但这看似荒谬的问题处理态度实际上却成为了众多中小企业发生的普遍现象，这种情况在外部环境好的时候对经营业绩影响不大，因为外部增量机会很多的背景下，可以弥补这一部分带来的损失，但是到了存量经济背景下，就风险极高了。没有强大的团队，任何创业都是格外艰辛的。

魏文王问扁鹊说：“子昆弟三人，其孰最善医？”扁鹊听到这个问题后，思考了片刻，回答说：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，针血脉，投毒药，副肌肤间，而名出闻于诸侯。”魏文王听到扁鹊的解释后，豁然开朗。

对于中小企业来说，尤其要有一颗类似扁鹊大哥、二哥的这种“治未病”的心。相对大企业，小企业抗风险能力更弱。一方面，没有很强的人才厚度和梯队，往往是一个萝卜一个坑，个个都是中流砥柱。另一方面，小企业的岗位对人的综合性要求更高，在外部找到完美匹配的人才难度更大。更为重要的是，小企业的业务影响不起，在快速变化的外部环境下，机会稍纵即逝，如果核心岗位员工发生异动会对公司的业绩影响非常大。

小规模企业依然要对组织管理有全面深入的实时监测，但囿于企业资源有限，企业可以选择做好数据分析，从重要紧急的要素先去改善。如上图案例，在敬业度调查完成之后，企业可以从机会点和风险点两个角度来识别哪些维度是当前资源有限的情况下最需要作为重要紧急项目去开展改善的。或者，小企业也可以做专门几项的敬业度关联因素调查，关注“专项”，去阶段性地专门识别和改善。

敬业度调查没有适合大企业与小企业的区别，它只是一个管理工具，它所要解决的问题是不同规模的企业都会面对的，那么企业要想的不是要不要用，而是如何用它以帮助组织提升的问题。

人才竞争是企业的竞争战略中越来越重要的考量点，而招来的“员工用户”怎么确保他们的战斗力，企业要做很多。管理没有一劳永逸的终极答案，只有永恒的追问和行动。