谢克海：决定企业命运的“基本逻辑”
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作者:佚名
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发布时间: 1195天前
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根据多年来我对市场上各类企业家的观察，企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为“产品”与“关系”，因此其经营的企业也大体分为两种：一种是产品（production）导向，此类企业家重产品、轻关系，专注钻研产品、亲近客户、稳健发展，本文称之为P型企业家；另一种是关系（connection）导向，此类企业家往往更加注重关系构建，在各种社会关系和政策红利中游刃有余，寻找挣“快钱”的机会，本文称之为C型企业家。
每一位企业家可能都会思考同一个问题：我到底要办一家什么样的企业？而这个问题的答案其实不在别处，就在企业家内心深处的“基本逻辑”。这个“基本逻辑”将会决定他把企业带向何方。
有的企业基业长青，企业家受人敬仰，走上事业巅峰；有的企业逐渐衰亡，企业家下场凄凉，甚至堕入深渊。这些企业和企业家的命运截然不同，往往是因为根植于其内心深处的“基本逻辑”不同。这个“基本逻辑”是什么？根据多年来我对市场上各类企业家的观察，企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为“产品”与“关系”，因此其经营的企业也大体分为两种：一种是产品（production）导向，此类企业家重产品、轻关系，专注钻研产品、亲近客户、稳健发展，本文称之为P型企业家；另一种是关系（connection）导向，此类企业家往往更加注重关系构建，在各种社会关系和政策红利中游刃有余，寻找挣“快钱”的机会，本文称之为C型企业家。在竞争激烈的商业世界中，能够持续发展并长期保持竞争优势的，更多是P型（产品导向）企业家带领的P型企业。乔布斯是典型的P型企业家，他带领的苹果公司一度依靠卓越的产品在全球市场中占据优势。P型企业家热爱产品与技术，专业专注。P型企业通常发展缓慢，三年、五年、八年都可能寂寂无名，但二十年、三十年、五十年后却依然坚挺。盘点中外企业中的百年老店，那些经历了岁月洗礼依然屹立不倒的品牌，都有其独特且卓越的产品为依托，如可口可乐、IBM、福特、通用、宝马、全聚德、同仁堂、贵州茅台、青岛啤酒等。
与P型企业及企业家相反的是，C型企业与“企业家”往往凭借关系起家，其崛起一般很迅速，但投资与业务选择是机会导向，没有主业或很快偏离原定主业，最终往往走向业务多元布局。由于挣的是关系钱，C型企业与“企业家”往往忽视运营、弱化职能管理，并雇佣非专业人员。说到底，C型“企业家”并不热爱某一行业，对产品本身没有太多兴趣，只爱爆发性的快钱，耐不住P型企业家的寂寞。C型企业与“企业家”的结局通常是：企业随着重要关系的变化瞬间陷入困境，“企业家”也瞬间跌落神坛。
所以，做企业家，最首要、最基础的问题是先问问自己：是真心喜爱这个行业吗？可以专注一辈子做那点东西吗？只有回答了这个最基础的问题，遵循最基本的正确逻辑，方才向成功踏出了第一步。如果你的最终答案是选择做P型企业，那么做P型企业意味着什么？本文将对此话题展开以下探讨。P型意味着聚焦某一个行业的某一业务，而非多元化。“多元”在人们认知中通常是褒义词，这充满迷惑性，实际上业务多元化，特别是无关多元化是企业家的大敌。多元化意味着企业家不得不分身于数个领域，同时与众多这样的行业巨头博弈，挑战之大与胜算之小可想而知。聚焦几乎是所有卓越企业的共性。全聚德、贵州茅台、青岛啤酒、可口可乐，他们都聚焦于极窄领域，专注于少量甚至单一的产品，却无一不是年过百岁的常青企业。可以看出，做企业实际上并没有那么“复杂”，因为：一个伟大产品，足以造就一个伟大企业。需要强调的是，成就P型企业的不仅仅是单纯的业务聚焦，也包括“长期主义”的坚持，专注需要漫长的时间来发挥力量。赫尔曼·西蒙描述的“隐形冠军”正是本文所倡导的“P型”企业。如果把企业聚焦某一产品称作聚焦，还有一种“聚焦+”现象，即卓越企业有时甚至只专注于某一产品产出流程中的某一环节，这种更加极致的聚焦，本文称之为“聚焦+”企业。AMD+台积电对抗 Intel，这是一个典型的“聚焦+”企业取得成功的故事。类似的案例不止于此，比如苹果公司也是专注于设计与运营，自己并不从事生产。我们知道奔驰、宝马、奥迪可谓享誉全球的汽车品牌，但实际上汽车行业中也分为零件厂和整车厂，这些大家熟知的品牌只是整车厂，它们从全球各地购买原料原件组装成整车，自身只掌握少数核心技术。以奔驰为例，奔驰车的自控系统来自西门子，螺丝来自伍尔特，发动机来自戴姆勒、FAG、INA，轮毂来自Hirschvogel，轮胎来自普利司通、米其林等，车灯来自海拉……在这些大大小小的原件中甚至很难发现奔驰自己的名字。所以奔驰的强大并不只在于技术，更重要的是其高效的运营能力：在全球范围内调配相关生产要素，以非常高效的方式整合后发往全球并盈利。
1998年，乔布斯邀请库克加入苹果，正是看重他卓绝的运营能力。而库克的确不负众望，入职第一年，凭借魔术般的运营手腕，成功帮助苹果公司扭亏为盈。曾有相关文章估算，苹果总部员工5万人中，3万~4万是运营人员，都由库克领导，可见苹果有多么重视运营的力量。当下我们大力倡导科技创新，破解技术“卡脖子”难题，这确实很重要，但我们一定要知道，其实在很多企业中，同样致命的是运营“卡脖子”的问题，甚至是低效“运营”卡技术进步的脖子。由于内部管理混乱，运营效率低下，科研人员没有工作顺畅感，很难持续作出创新，核心技术突破就没了可能。其破坏力传导到企业的每个子系统，最终影响企业利润，没有利润的企业很难维系。
“做汉堡快餐能挣钱”谁都知道，汉堡里面也没什么核心技术，但麦当劳可以将门店布局全球并从中盈利。世界上与麦当劳一样，没有核心技术却成功的企业很多，麦当劳们的成功告诉我们：在某些行业，运营足以造就一个伟大的企业，而没有运营能力的 “我早就”的企业家绝不可能成功。P型意味着国际化，而非一地化。与之相反，C型企业通常有一典型共性，本文称之为“一地多元化”，即地域范围局限于某一区域，但经营业务种类繁多且常常彼此并不相关。C型企业家所拥有的“关系”，需要精心维护且具有较强的地域局限性。只有耐住P型的寂寞，数十年如一日钻研于某一领域，并磨炼出高效运营水平的企业，才有能力将产品与品牌推向世界，在全球竞争中占据一席之地。
“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙曾对中国隐形冠军成长情况发表演讲，其中谈到，“全球化意味着83%的市场都在海外，拒绝向海外扩张等于拒绝了83%的市场。”国际化，不仅是企业自身实力的证明，更意味着更广阔的市场、更可观的利润。这里谈国际化，并不否认洞察本地客户更深层次的消费需求，把产品不断迭代，更好地满足本地客户需求。不仅如此，国际化虽然要求企业在更大的舞台上竞争，但意味着更低的风险，而“一地化”却往往伴随着“一地风险”。
通常“一地化”的C型企业受到地域性波动的影响是巨大的，一个地方政策的调整，一场地方的突发事件，“一地化”企业都可能面临重大的考验。而布局全国、布局全球的国际化企业则拥有更强的抗风险能力，即便某一地区的市场有所波动，对于布局全国、布局全球的企业可能不过只是某一分公司的局部暂时得失。
所以，P型企业比C型企业更有能力在国际化舞台竞争，国际化也是P型企业的必然追求。P型意味着用专业人才，而非“亲友团”。中国自古以来在选任和提拔官员上就有“任人唯贤”还是“任人唯亲”的不同倾向，时至今日在企业人才任用上仍然存在着用“更可信的人”还是用“更专业的人”的不同思维。C型企业是“任人唯亲”的典型。
不可否认，在创业初期，由于企业没有广泛吸引人才的能力，将部分岗位安排给亲朋好友是可以理解的无奈之举。
信任确实很重要，但并不意味着可以避免一切用人风险。对于企业而言，任何一个环节的不专业都可能酿成重大不良后果，大到一个长期战略性投资的失误判断，小到一次采购、一次市场推广等，专业能力三流甚至不入流的亲友团会不停地弱化企业，直至将企业推至市场淘汰的境地。
企业间的产品与服务竞争最终无外乎拼两件事：拼性能、拼成本。而在差异化与低成本的竞争优势之下，企业之间实际在“拼管理”，即在拼驾驭组织的能力，只有专业的人才有驾驭组织的能力。
不同于P型企业，C型企业挣的是关系钱，其通常“重关系，轻专业”，P型企业强调必须用专业人，而且是顶级专业人，因为大部分企业最终都是要被市场淘汰的，只有冲到行业的最前端，才能最大程度保证企业的生存和发展。P型意味着重视组织的构建，而非崇尚“个人英雄”。C型企业崇尚“个人英雄”，C型企业家将目光聚焦在外，往往忽视企业内部的组织构建。而P型企业家恰恰相反，更关注企业内部的组织管理。P型企业家在组织构建的理念、内容、方法等方面要特别关注以下要点：
前文已经谈到C型企业的 “竞争优势”在组织外部，不在组织效能。而P型企业的竞争力来自于组织内部，来自于组织效能。
如何才能提高组织效能？提高组织效能最重要的是抓住四件事：把做企业当成做事业，而不是只有财务追求，甚至是没底线与原则的财务追求；基于企业禀赋与潜力的发展战略，而不是天马行空、机会导向的业务选择；以结果为导向的大运营体系搭建，而不是战略与运营脱节、流程衔接混乱的内部运营管理；吸引、保留、任用一流专业队伍，特别是顶级的管理团队，而不是三流或不入流的队伍。C型企业家的精力通常不在这里，他们只忙于在外部找资金、找资源、找商业机会、找优惠政策等，然后把找来的一切扔到一个效能低下的组织中，结果是“投入100，产出90”，自己疲于奔命，最终一事无成。
2. 做什么（What）：组织构建只需要考虑两件事，一是P（people）人才，二是O（organization）组织
P型企业靠优秀人才发展，致力于挖掘、培养、保留优秀人才。很遗憾，很多企业家不在乎人才流失，不知道这是企业做不大、做不强的重要原因。有调查结果显示有59%的被调查者“经常感到不受尊重”，34%“偶尔有不被尊重的感觉”，只有6%表示“很受尊重”。
接下来一个题目“当认为自己没有被尊重，您会采取什么行动？”的结果更让人触目惊心。在59%的“感觉不受尊重”的被调查者中，有40%在“工作态度消极，混日子”，38%选择“辞职离开”，14%在“利用公司资源干私活，浪费公司资源”。
再试想一下，如果主动离职的是优秀人员，真正优秀的人才通常占比不超过20%，最优秀的流失了，企业怎么可能做大、做强？
组织O（organization）：发现瓶颈、打通堵点。
与人才可以盘点分级一样，组织内部各种机制或制度也可在评估后划分成ABCD四个等级，D类即是组织内问题点或风险点所在，是组织内的“堵点”。何谓“堵点”？组织是由许多相互关联的单元构成的有机整体，只有各单元高效沟通、流程顺畅运转，才能保障组织的健康发展。因此，提升组织效能，意味着必须及时发现组织内的“瓶颈”，打通堵点，保障组织机体健康运转。
可以看出，为了构建组织、提升组织效能，在人与组织方面都需要取精华去糟粕。很多企业都会采用考核或盘点的方式识别人才，但对组织堵点的排查却没有得到应有的重视。有时企业家发现组织运转缓慢，意识到组织内可能有堵点出现，却很难发现问题具体在哪儿。如何排查组织堵点？答案便是组织调研。
大部分企业家虽然隐隐约约感受到企业中有“问题人”与 “问题点”，但不知道，或者不准确知道这些堵点在哪儿。如何发现堵点呢？最有效的工具就是“组织调研”，通过专业的“组织调研”对组织进行诊断。大部分企业家也调研，但往往只调研其工作中接触到的人，特别是身边人或曾经在身边工作过的人，某种意义上来说也在做“组织调研”，只是这个组织调研既不彻底，也不专业。专业的组织调研能准确地诊断出组织中的“问题人”与“问题点”，问题被诊断出来，就几乎解决了一半。
总体而言，做C型企业也许只要更少的投入，无须苦心孤诣钻研产品与运营，更不必费心培养人才、构建组织，只维护关系、追寻风口，便可在短时间内获得收益。但如果想要企业基业长青，必须向P型企业寻求答案：专注产品，高度聚焦，精细运营，广纳贤才，构建组织。P型，不仅是企业家和企业的答案，更是国家经济平稳发展的重要依托。多年前，很多国家一度将目光齐聚于收益更快的金融业，并对放弃风口、只一心提升制造业品质的“德国制造”不屑一顾，但在西方世界几经金融危机、欧债风暴的打击后，英国前首相布莱尔向德国总理默克尔询问经济成功的秘诀，默克尔回答：“我们至少还在做东西。”因此，国民经济的根基最终还要落脚于“做东西”上，而只有更多企业家共同坚守P型，匠心打造P型企业，才能支撑经济做实、做强、做优，保障国家经济健康平稳发展。P型还是C型，既是企业家的基本逻辑，更是企业家的基本抉择。
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