企业、商学院以及其他培训机构发表了大量有关管理开发的著作和研究，甚至新经理的培养也获得了更多的关注和投资，因为企业相信人才是驱动企业竞争优势的引擎。

许多公司开始认真评估一位失败的经理所带来的财务成本和人力成本。不断有大量证据显示，与一般经理相比，杰出的经理创造了更大的价值。

与其他人观点相同，我认为组织成功的最大障碍不再是大量的财务资本，而是如何吸引人力资本，如何寻找有才能的管理者。麦肯锡的开创性研究与我的观点相吻合：

提供企业吸引、开发和重新培训人才的案例容易，但让它成为日复一日的常规工作却是另一码事。

虽然今日的业务管理人员、人力资源和培训专家以及商学院的教授很容易获取大量信息——如何管理和领导他人，他们需要学习什么，但如何将这些知识付诸实践仍是难题，大家都在努力尝试。

甚至如我们这些商学院的学者，如果不能促动学员将所学应用于实践，也不能免于批评。

管理没法在教室里学会。精通管理的艺术包括任务和个人学习，而且基本上是从经验中学习的过程——经理唯有通过实践、观察、与他人相互影响，才能掌握。

但是我们都知道，经验是效率低下的、严厉的老师，我们称为“实验和试错学习”和“逆境锤炼学校”，这一点都不让人意外。我们不仅应更多地了解经理需要有什么经验，也要知道如何帮助他们从经验中学习。

当经理得到他人帮助时，他们看起来才能最好地从经验中学习。由于人们是社交化学习者，因此我们需要他人提供反馈和指导。

在下文中，我将列举一些障碍，我认为正是他们阻碍我们将已知变为现实，阻碍我们建立管理的后备队伍，而这在当今竞争激烈的环境中尤为重要。

什么阻碍了企业开展所需的管理人才培养工作呢？这需要我们超越关注单个经理发展的层面，而从更深层次的企业文化层面入手，看看企业文化是如何经常抑制学习的。

在当今竞争异常激烈的环境下和无情的资本市场中，主管不愿或不能有效平衡短期财务业绩和长期人才发展之间的需求。

此外，日益增加的人员流动率使得企业不愿投资于员工发展，因为企业看到的是“为竞争对手做嫁衣”。然而，如果企业过于关注业绩，则几乎不大可能培育重视学习和发展的企业文化。

为了使人们乐于学习，员工需要一种心理上的安全感，即在他们的团队和企业里，个人冒险是安全的。在企业里，眼前的业绩压力越大，人们越不愿意寻求帮助和支持。

调整过分偏重业绩的失衡天平，帮助员工建立心理安全感，这都涉及游戏基本规则和企业文化的变革。而且我们都知道，企业文化变革是多么艰巨的一件事，如果高管不愿面对并解决这些问题，那么在管理开发方面的努力都将付之东流。

考虑到新职责的复杂性以及新经理必学的内容，所以无论他们多么有才华，都会犯错，因此需要他人的帮助和支持。尽管公司高管可能很注重员工学习与发展，但很多人声称当他们接手挑战性任务时，因不可避免的差错、过失而受到惩罚。

如果过失和失败—任何学习两项本质的要素，都被严厉批评，那么员工将因为害怕而躲避舒适区之外的任务，组织也因此而失去了培养明日领导者的机会。

在一个成功的案例中，现任百事可乐南美区CEO的克雷格·韦瑟厄普（Graig Weatherup），为我讲述了在他的职业生涯中使他成长和发展的关键因素。

韦瑟厄普从他的第一份管理工作说起：“我的机会不少，但其中一些却以惨败收场。”他回忆了他职业生涯早期的一件事，当他告诉上级罗格·恩里科（Roger Enrico），他可能会丢掉一笔2000万美元的生意，他并未被解雇，而是学到了重要的一课，即犯错是冒险的副产品，也是学习的重要机会。

“百事可乐在企业文化宣传上言行一致，‘敢于冒险和探索，保持快乐的心，如果你把事情搞砸了，不要第二次犯同样的错误，但要奋斗不息、前进不止’。”只有人们愿意冒险，愿意在工作中尝试新方法，才能学会管理和领导。学习尤其是个体学习，要能够让自己承受伤害并承认个人的盲区，但很多经理仍旧抱怨可以寻求帮助的安全地带太少了。

公司到底在做什么呢？首先，它们会认真审核选拔标准和依据，并据此提拔“适合”的个人贡献者到管理层。重新考虑“适合”的定义和评估，是什么造就了卓有成效的管理者和学习者？

随着这方面研究的日渐增多，当公司选拔人员晋升至管理层时，最为关键的是公司依据的实际标准正在发生改变。

当制定晋升决策时，公司开始注重通常提及的“后竞争力”（meta-competencies），如情商、学习敏捷性及适应性。有些人有更高的学习敏捷性，能够比他人做更好的学徒，某种程度上这得感谢他们的情商以及自省和反思的习性。

他们是这方面最具反思性实践者。在其他事情上，面对新情境，他们采取探索者的立场，他们心态开放，积极接受新想法，并整合各方不同的观点。他们也具备高超的对话技能，能够从他人处寻求并使用反馈。

在决定谁将获得晋升时，在没有收集到足够的证据之前，不要将任何候选人排除在外，这点非常重要。通常人们尤其是那些敢于冒险者和试图成为变革推动者，在没有足够数据支撑的情况下就开始晋升。晋升和潜在的发展性任务通常给予那些最像上司的人，相反，不是那些贡献最多、价值最大的人。

尽管我们对此难以启齿、不愿承认，但我们发现其实我们更容易信任“类我”者。如果一个人是少数民族或来自不同的文化背景，他们很难成为上司。为什么会是这样呢？

虽然以上这些偏见众所周知，但在企业中仍旧被忽视，许多企业正致力于改善晋升流程。它们正升级或彻底改善绩效管理系统，以增加制定晋升决策时数据的全面性和权威性。

360度绩效考核系统在企业的运用呈上升趋势，这一点都不足为奇。本着同样的主旨，组织也在问经理问题，他们如何和为什么这样制定个人决策。

例如，业绩档案通常被视为个人对企业长期贡献的有力衡量和他们潜力的关键预测。个人绩效评估和业绩档案无可否认是客观的，但不总是个人挑战、成就和过失的合适衡量尺度。

一旦一个人已经生成了一种特别的业绩档案，它就趋于“黏性”。当“明星”犯错时，人们会给他们第二次机会，但“起跑缓慢者”上了快速跑道就会遇到麻烦。

虽然我称赞组织在评估适合度方面的进步，但只有当组织不再将管理开发视为可选项的时候，我相信这才是真正的进步。它们不再将管理开发视作“挑选合适的人”，它们开始视它为“开发适合的人”。

人力资源经理和高管需要将价值观和行为准则嵌入企业文化，作为一种竞争优势，它必须与开发和管理人才一脉相承。为了做到这一点，他们应当进行内部研究以识别人们在组织中取得成功的关键要素。

从企业的现状和未来出发，员工需要具备什么样的能力、态度和价值观？

一旦他们确定了这些特质，他们就需要定义新经理如何掌握这些必备的能力、态度和价值观，从而可以在特定的商业环境中有效开展工作。

对大多企业而言，“开发适合的人”的方法是一种根本的转变。它意味着鼓励自我学习以及支持拓展性任务类型，尤其是对于那些富有挑战和发展管理和领导才能的人才。此外，人力资源经理和高管能够使用资源和工具，以帮助新经理充分利用他们的在岗学习经历。

管理开发的“处方”容易开，但实施却很难，其原因在于前文所概述的业绩与发展之间的权衡。

例如，如果你手上有个重要的项目，需要领导技能才能完成，你是当作挑战性任务给一位需要发展该领域技能的经理呢，还是给一位已经知道如何做该项目的经理？

管理相互冲突的轻重缓急是件艰巨的任务：一方面，你需要为客户真正实施该项目；另一方面，你需要培养组织所需的领导人才。

显然，你需要在合理的风险范围内做出决策。但是久而久之，总是选择“安全”路径的企业可能导致“勇于挑战、奋勇向前”的人选择离开。很多组织采取了危险的中间道路，它们给员工拓展型任务，但在合理的风险之后，惩罚那些犯错者，因而会发布喜忧参半的消息。

对于那些将学习与“做业务”严格分开的人，我希望他们清醒地认识到这种二分法是荒谬的。

事实上，人们只能通过在工作中的体验学会管理。那些以管理人才的深度和广度著称的公司，通过利用从工作中学习这一杠杆，让经理尽可能自然地学习，从而建立起人才库。它们为经理创造了日常环境，使他们有机会从自身的经历中反思和巩固经验教训。它们战略性思考企业所需的人才以及发展人才所需的经验。

例如，GE的“群策群力”法设计的初衷是为消除企业中不必要的官僚作风，同时提供一种机制，使上级和员工之间发展一种协作的工作方式。他们模仿新英格兰市镇会议开放式讨论的方法，鼓励员工畅所欲言，开诚布公地提出企业如何更有效运行的建议。

他们的上级则需要对他们的想法和问题立即予以反馈。20多万GE员工参加了“群策群力”，以及涉及跨层级、跨组织的行动学习项目。这不仅给市场施加了挑战，GE借此也识别和培养了一批面向未来的干部。当跨组织团队在处理公司中燃眉之急的事情时，他们磨炼了自身的日程设定和团队合作技能。

参与者发展了“社群实践”、跨组织的人际关系网，无论从短期效用还是长期发展目标来看，之后均被证明是无价的财富。

挑战性任务并不是把有才能的人扔进游泳池任他沉浮，即使一位明星运动员，让他攀爬一架缺失多数横档的梯子，他也很可能摔下来。

恰恰相反，这些挑战性任务是将个人发展的需要和能力与一系列精心设计的、有意义的机会匹配起来。它应当帮助执行者获取专业能力，同时与有助于他们获得更多经验的人建立关系。给予合适的机会，他们就能产生结果，创建业绩档案，建立公信力，并为更具挑战性的任务做好准备。

长期注重管理人才培养的企业，必须从战略上考虑如何识别有潜力的员工，然后给他们正确的经验组合，让他们做好准备从事管理工作。高级经理应该问自己，有才能的人应该学习什么技能，然后将这些技能与发展机会匹配起来。

例如，思考不同类型的技能可以从不同的任务中发展而来：跨职能任务小组；创造性地引进新产品；作为高层助理参与主要部门的转型。

罗格·恩里克用了一年时间专门研究领导力开发中的基本问题。他相信没有足够的领导人才，企业将无法确保其竞争地位或实施全球化战略。他访谈了高层管理者，如克雷格·韦瑟厄普，看他们是如何学习领导的。

根据访谈结果，他总结了一组百事可乐的潜在领导者所需要回答的问题，根据这些问题，量身定制发展经验。

尽管组织文化很重要，但直接上级如何对待其下属才是管理开发的关键驱动力。

公司开始认真看待经理的教练角色。如果“经理作为变革推动者”是20世纪90年代的主旋律，那么“经理作为教练”则是当今的主旋律。甚至有文章提到，CEO的关键角色任务是成为老师。诸如信任、心理安全等“软”话题正在获得关注，也鼓励经理考虑在所属团队创建学习文化。

新经理倾向于向提供支持性自主权的人学习。从我对管理开发的持续研究来看，我开始更加准确地理解了，为了培养有效的管理者直线经理应该做什么。他们对下属高标准、严要求，但当发生不可避免的错误时，他们会采取共同解决问题的办法，这使得心理安全对学习如此重要。

这些上司认识到新经理潜在的难点，例如，忽视关键的同级关系，缺乏授权或者很少关注变革管理。他们找出部门任务中的新手，认识到他们的不安全感。他们会采取苏格拉底式的方法，鼓励学习援助的发展，如同理心和探究询问等，也鼓励个人反省和巩固从经验中得到的经验教训。

最后，他们要求员工必须对自身的发展负责，并给他们提供在岗学习的一些工具。

一方面，为了对自我发展负责，这些上级鼓励员工在既定的任务外更可能多的学习。例如，一位新经理的上司可能会定期问下属以下问题：

• 确定一两个在过去几个月出现的领导力发展机会（例如，参与一个跨职能任务小组，或者启动一个质量改进项目）。
• 你利用那个机会了吗？
• 如果没有，原因是什么？
• 你的行动/不行动对你的团队或组织有什么影响？
• 在不久的将来，你预计会有哪些领导力发展机会？
• 我能提供什么帮助？

通过这样的询问，上司向下属发出这样的信号：他们应当为自己的发展负责。最后，这些问题鼓励人们战略性地考虑自己的事业—他们应该寻求什么经验，他们应该建立什么关系？帮助人们成为自我指导式的学习者的最重要途径，就是学会做一名完美的学徒。

我们知道培育有利于管理学习的文化需要做什么：

• 在管理开发上投入时间的关注，包括高管层。
• 在短期业绩和学习与发展之间做好权衡。
• 研究人们需要学什么以及如何学。
• 建立一种“心理安全”的环境。
• 使“业务”和“人力”战略更好地融合。
• 提供学习机会和资源。

简而言之，我们知道应该做什么。现在需要的是“尽快去做”。

真正有成效的经理不会简单地问：“我在管理和领导吗？”而是围绕更难的问题：“我们创造了一种让他人学习管理和领导的环境吗？”这种重点的转移才是根本所在，它迫使我们进一步质疑我们的基本假设。领导者是不同凡响的人吗？或者说普通人也可以不同凡响——还存在潜藏的潜能有待开发吗？它的核心是在组织中谁应该有权力和影响力。是经理（领导）还是团队？

看看这段鼓舞人心的名言，它来自纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）：

直到最近，我们主要还是让经理“从前面领导”，这在一定程度上反映了管理过度，不能应对引言中所说的20世纪末的挑战。我们寻求的经理应当扮演愿景领导者和变革推动者的角色。现在，我们必须超越“领导就是应对变化”的概念，我们需要了解如何从后面领导。

曼德拉的名言提醒我们，领导者必须是教练和组织文化的设计师。从后方领导是一个创建企业文化的过程，它允许人们将其独特才能尽情发挥，这才是核心所在。

我们如何选拔愿意从后方领导的新经理呢？我们怎样才能成为他们个人发展的伙伴呢？

在未来全球化浪潮更进一步的环境下，下一步的研究必须更好地理解，经理如何激励不同文化背景的人踏上持续学习和领导的集体旅行。