创造学研究发现，一个富有创造性的团队通常都由不同专业背景的员工所组成，因为不同专业背景的员工的加入，能够产生知识、经验和能力方面的互补，从而引起意想不到的共振效应。
1950年，特蕾莎·艾玛比尔（Teresa M. Amabile）出生在纽约州水牛城的一个意大利移民的家庭，父亲参加过第二次世界大战，复员以后在当地开了一家食品公司，后来又涉足房地产等领域，在水牛城享有声望。艾玛比尔于1972年在当地的凯尼修斯学院完成了本科学业，学的是化学，但毕业时她的学习兴趣已经转向，竟然考取了斯坦福大学研究生院的心理学专业，5年以后，她完成了与“时间压力对人的内在动机的影响”有关的研究并拿到了博士学位。完成学业以后，艾玛比尔收到了来自马萨诸塞州波士顿的布兰迪斯大学的聘书而登上讲坛，从此开始了她作为心理学家的职业生涯。在布兰迪斯大学，她一边教书育人，一边在心理学领域深耕，逐渐将研究的重心转到了创造心理学上。1978年起，她开始向有关的学术会议递交这方面的论文，以此为基础，1979年2月，她第一次发表了以创造力为主题的研究论文，从此便一发而不可收，“Creativity”成了她的论著中必不可少的关键词。1992年，艾玛比尔应聘担任哈佛大学商学院的兼职教授，主讲“人力资源管理”。由于她讲的内容不同于传统的同类课程，强调创造力开发，给商学院的课程带来了新意，所以，三年以后，她就被商学院聘为专职教授。这以后，艾玛比尔教授先后为MBA和EMBA的学生开设了多门与创造力有关的课程，如“组织的创造力”“组织中的个人的创造力”“创造力与经营”“创造与创业”等，以致选修过她的课程的学生都将她的名字与“创造力”联系在一起。由于艾玛比尔是社会心理学家出身，所以她的创造学研究也与此密切相关，从儿童的艺术创造力到大学生的创造力，再到社会人的创造力，以及退休人员的创造力，所涉范围甚广。艾玛比尔在著名的《哈佛商业评论》上发表过多篇论文，其中最著名的是“创造力是怎么被扼杀的”一文。在此文中，她首先提出了一个问题：为什么企业的干部都知道创造力的重要性，但事实上往往在扼杀员工的创造力，为了弄清楚这个问题，她和她的团队做了非常深入的研究。他们调查了几十家企业，通过面谈、实验和问卷调查等手段，从几百名企业员工那里采集到了大量的数据，然后对这些数据进行分析。在此基础上，她结合自己过去二十年间一直在做的关于工作环境与动机的系列研究的成果，提出了六个问题。就是说领导要根据员工的现状安排适当的工作，使其有机会挑战新的工作。这里所说的现状指的是员工的专业知识、思维能力和动机，缺一不可。员工所具有的一定的专业知识（无论其受过何种程度的教育）是其从事该工作的必要条件，领导要做到对自己部门的每一个员工的专业知识水平有所了解。思维能力主要是指创造性思维能力，即员工是否掌握了基本的激发设想的创造技法。动机则是指要注重内在动机，如果一个员工仅关心奖金和奖赏等外在动机，那就难以胜任需要较长时间努力的工作，只有从该工作中感受到挑战的魅力而拳拳欲试，即内在动机强烈的员工才能接受具有挑战性的工作。打个比方，那就是树上长了苹果，想摘但手够不到，需要跳起来才摘得到，这就是挑战。当然，如果安排的工作低于员工的期待，那也不能激发员工的创造力。
当领导向员工安排一项具有挑战性的工作以后，就要给其一定的自主权，让其充分发挥自己的才干。在事关全局的方面，应由领导决定，而具体如何执行，则可让员工去考虑，领导不宜事无巨细一一过问。还有，工作安排以后，领导不能动辄干预、叫停或改变计划，这样的话，会让员工觉得自己不受领导尊重，从而打消继续挑战的自主性和积极性。只有当员工感到自己受到领导的尊重，在如何完成这项工作上享有一定的自主权，也就是内在动机达到高潮时，才有可能发挥创造力。拿一个登山队来说，什么季节攀登，攀登那座山，应该由经验丰富的队长决定，至于走那条路径，如何攀登，则可以由队员自己来决定，当然不排除队长作为队员之一参与决定。“人”当然是员工，“财”指的是资金，“物”则包括零件、原料、能源、设备和技术，“信息”主要是与某项工作有关的经济环境、行业动态和市场行情等。当领导向员工安排一项具有挑战性的工作以后，要同时提供必要的经营资源，如需要几个人、多少资金、什么设备、哪些信息等都要一并考虑，其中时间和资金是最重要的。时间不能太紧，太紧的话，让员工觉得不可能完成而不愿接受该项工作。相反，太松的话也不利于工作，容易使员工失去紧迫感，所以不紧不松的时间安排是很重要的。无论哪家企业，资金的安排都是一个敏感的问题，所以，领导在安排资金时要做到公开和公正，才能使资金真正用在刀刃上，同时又有利于激发员工的创造力。（4）发挥团队的作用（Work-group Features）员工一个人很难完成具有挑战性的工作，需要组建一个团队。创造学研究发现，一个富有创造性的团队通常都由不同专业背景的员工所组成，因为不同专业背景的员工的加入，能够产生知识、经验和能力方面的互补，从而引起意想不到的共振效应。需要注意的是，因为专业背景不同，就容易出现互不买账的局面，那样的话，团队的作用就难以发挥，所以互相尊重和互相认可是先决条件。在此基础上，每个人都明白团队的目的，愿意为达到共同的目的而贡献自己的力量，即保持强烈的内在动机，团队的创造力才有可能发挥。（5）领导的激励（Supervisory Encouragement）
领导的激励有利于提高员工的积极性和创造性是无可非议的，但是，通常当领导的都忙于日常事务，很容易忽视经常性地激励员工。一般员工短期内没有任何激励也能照样工作，但是，长时间得不到领导的激励，就会产生被忽视或是被无视的自卑感，逐渐失去内在动机，也就不可能发挥创造性。所以，领导再忙也不能忘记这件事。激励员工可以有多种方式，有物质激励和精神激励，物质激励主要是加薪、奖金或发放物品，但不宜在中途采用，而应在工作取得成果以后采用。除此之外，带薪假也可以视为一种物质激励。精神激励则有多种方式，如口头表扬和鼓励，见面打个招呼，就员工的生活聊上几句都能让员工感受到领导的关心，从而保持内在动机，有时仅仅是给个笑脸、握握手、拍拍肩膀等肢体语言，也能起到激励的作用。（6）企业的支持（Organizational Support）员工能否发挥创造性，除了上述五点以外，企业的支持也必不可少。作为一个法人组织，企业要做的是构建一个尊重创造的机制，或者说酿造一个有利于创造的环境，如建立客观公正的评价体系，为员工创造共享信息的条件。对于因开展创造活动而带来的失败持一种包涵宽容的态度，允许员工继续挑战，而不是以一次失败定终身。这样的话，员工才会保持内在的动机而继续挑战。事实上，在美国的硅谷，投资者在决定是否对一家风险企业出资时的一个重要依据就是创业者有无失败经验。
美国3M公司的“15%的原则”也是一个很好的榜样，该公司明文规定员工可以利用15%的工作时间从事自己感兴趣的发明创造，也可以使用公司内的设备和原料，3M之所以能做到新产品层出不穷，“15%的原则”发挥了很大的作用。通过以上的解读，我们注意到一个事实，那就是艾玛比尔非常强调人的内在动机（Intrinsic Motivation），浏览她的论著目录，就可知道她在这方面的研究上与创造力研究紧紧结合在一起，她的观点就是能否发挥创造力取决于人的内在动机。艾玛比尔2016年退休，同时被授予名誉教授称号。
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